28-11-07

Welk werk kan ik aan (4) ?

time horizon Een belangrijk kenmerk van werk is de "probleemhanteringscapabiliteit" die gevergd wordt om het werk succesvol uit te voeren. Dit staat voor het soort noodzakelijk redeneringen bij het oplossen van problemen. Welke redeneerpatronen vraagt een succesvolle uitoefening van de functie en welke gebruik je zelf? Het idee erachter is dat elk werk gedefinieerd kan worden door een bepaald niveau van complexiteit en dat elk niveau van complexiteit een ander patroon in denken vergt (ook wel "mindset" genoemd). Kort samengevat kun je het gemakkelijk herkennen aan de wijze waarop je argumenteert,  te zien aan het gebruik van woorden "of" , "en" en "als,dan". Je kunt vier patronen van redeneren onderscheiden.

Een eerste patroon is het declaratief problemen oplossen. Dit is de meest eenvoudige vorm van probleemoplossing en vind je doorgaans terug in de hele waaier van basisfuncties in een bedrijf. Oplossingen worden geformuleerd in termen van onafhankelijke gedachten, waarbij de gedachten niet uitdrukkelik in relatie met elkaar worden gebracht. Op de vraag "hoe zouden we onze service naar klanten kunnen verbeteren in ons call center ?" zal iemand met een declaratieve probleemhanteringscapabiliteit antwoorden : "We hebben meer training nodig. We hebben ook een beter computer systeem nodig. We moeten een klantbevraging doen. ". De oplossing kan liggen in het uitwerken van één van deze suggesties, A of B of C. Er is ook geen expliciet idee dat er twee of meer samen dienen geconcretiseerd te worden. Het valt ook op dat er aan het argumenteren binnen deze 'mindset' samenhangt met  een zeker dwingend, 'moeten' karakter.

Het tweede patroon is het cummulatief problemen oplossen. Dit vereist dat verschillende informatie-elementen worden samengebracht en dat je een patroon ziet ontstaan. Je ziet de zaken ook proactiever. Oplossingen worden geformuleerd in termen van een optelsom van gedachten die met elkaar in verband worden gebracht. De oplossing neemt de vorm aan van A en B en C. Dit soort probleemhantering vind je vaak bij diegenen die en eerstelijnsverantwoordelijkheidsniveau opnemen. Op dezelfde vraag naar serviceverbetering zal iemand met deze mindset antwoorden : "Wij hebben meer training nodig en we moeten afspreken welke telefoontjes van klanten wél of niet worden doorgeschakeld door de buitendienst - er worden er nu teveel doorgeschakeld en dat maakt klanten boos. Een klantenbevraging zou ons bovendien moeten helpen om te zien wat ze juist verwachten.". Het is hier duidelijk dat het antwoord ligt in de som van de verschillende suggesties. De combinatie-redeneringen die gevolgd zullen worden (want uiteraard zijn er veel mogelijk !) zijn diegenen die de beschikbare middelen op de meest efficiënte manier zullen inzetten (dit is de efficiëntielogica)!

Het serieel probleemoplossen veronderstelt de capaciteit om oorzaak-gevolg relaties te zien. Als we A doen, dan leidt dit tot B, en als we vervolgens B doen, dan leidt dit tot C. De redenering is dus A->B->C. Van functies op een tweedelijnsniveau (bv. district managers, senior ontwerpers, ...) wordt dit soort denken verwacht (maar niet altijd gedemonstreerd door de betrokkenen op dat niveau !). Het geformuleerde antwoord door iemand met een seriele probleemoplossingscapabiliteit op bovenstaande vraag zal volgend karakter aannemen : "We dienen een klantenbevraging te doen om te weten te komen wat ze al/niet verwachten. Gebaseerd op deze input dienen we onze computersoftware te upgraden en hier kunnen we dan een trainingsprogramma op bouwen zodanig dat medewerkers onmiddellijk vertrouwd geraken met het nieuwe systeem." De oplossing volgt hier dus een bewuste sequentie. De sequenties die gevolgd worden zijn diegenen die steunen op een zeker model, theorie. Het model dat het meeste draagvlak krijgt in een organisatie zal meestal datgene zijn waar het doel het meest effectief mee gerealiseerd wordt (dus de effectiviteitslogica).

Het parallel probleemoplossen vereist het kunnen zien van relaties tussen verschillende paden. Dit is het meest complexe niveau van probleemhantering. De oplossingen worden geformuleerd in termen van relaties tussen verschillende oplossingssequenties. Samengevat : Als A, dan B, en wanneer gelijktijdig X->Y, dan kunnen we op basis van B->C realiseren. Voorbeeld : "We dienen ons computersysteem te upgraden om onze commerciële medewerkers meer adequate informatie te geven, want nu bellen ze te veel met onmiddellijke problemen naar de helpdesk. Dit is ontstaan omwille van ons beperkt computersysteem. Maar voor we het computersysteem upgraden bevragen we best wat de klanten vinden van ons call center. Misschien levert dit wel informatie op om interactieve web-oplossingen te verkennen en moeten we ook kijken naar het meest cost-effectief gebruik van de middelen. Dan kunnen we kijken of de aanpassingen zin uitmaken en of training aangewezen is." De oplossing bestaat hier uit twee gerelateerde oplossingspaden. Dit soort denken vind je meestal terug op hogere managementniveaus.

Welk probleemoplossingspatroon wordt in je huidige rol gevraagd ? En stemt dit overeen met je natuurlijke wijze waarop je op dit moment problemen aanpakt ? Of misschien ondervind je wel dat je eigen probleemhanteringscapaciteit op een 'complexer' niveau ligt dan dit van je baas. Je baas zal dan veelal je oplossingsvoorstellen niet kunnen volgen. In dat geval zoek je best iemand hoger in de hierarchie om je aanpak te bespreken. Het is ook zo dat je het meest kunt leren van iemand met een complexere probleemhanteringscapabiliteit dan diegene die je zelf hebt. Je bent ook klaar voor promotie als je op een hoger niveau van complexiteit problemen kunt aanpakken.

ps. Van de reeks rond 'welk werk kan ik aan ?' is dit misschien wel het meest fundamentele aspect. Ik waardeer heel sterk je reactie op deze bijdrage (ook op de begrijpbaarheid van deze tekst !) , omdat ik vaststel dat er heel wat mis-matching is tussen enerzijds de capabiliteit van de medewerkers en anderzijds datgene gevraagd vanuit hun rol of (nog anderzijds) de capabiliteit van de baas (die té laag is).

11:51 Gepost door In-Flow in Loopbaancompetenties | Permalink | Commentaren (2) |  Facebook |

Commentaren

Welk werk kan ik aan ...
is boeiende maar niet erg grijpbare materie die hier concreet en met voorbeelden wordt benaderd;

geschreven voor mensen die een zeker niveau hebben;

Mijn vraag en bedenking...

Wat zijn de gevolgen van het kennen van het capabiliteitsniveau van medewerkers?
Hoe kunnen mensen en organisaties daarmee omgaan – een best-case scenario en een worst case scenario.

Mensen de kans geven om te ontwikkelen is fundamenteel en leidt tot duurzaam leren en leven. Zelfkennis is daar een belangrijke peiler; zelfsturing en autonomie onontbeerlijk. Open dialoog over was is en wat zou kunnen zijn een middel.
Wat gebeurt er met mensen voor wie zelfsturing, autonomie en dialoog niet vanzelfsprekend zijn?



Gepost door: rita dehaes | 03-12-07

Rita,
Een model, welk het ook is, laat toe om jezelf te positioneren en zelf een keuze helder te stellen rond datgene waar je al dan niet naartoe wenst te ontwikkelen. In 'probleemhanteringscapabiliteit' is het zo dat je doorgaans van meerdere 'denkslagen' gebruikt maakt, maar dat er één domineert. Het is van belang om stil te staan bij de vraag of diegene die bij jezelf als persoon domineert aansluit bij diegene die in je job gevraagd wordt. Als je als 'ploegbaas' werkt, verwacht de rol dat je zowel decretaal als cummulatief zaken kunt bekijken. Indien het cummulatieve minder ontwikkeld is bij jezelf heb je de keuze om hier al dan niet naartoe te ontwikkelen en de begeleiding te zoeken die je hierbij kan helpen. Een open dialoog rond alternatieven en wat zou kunnen zijn is hierbij uiteraard heel geschikt !

Wat gebeurt er als zelfsturing, autonomie en dialoog niet vanzelfsprekend zijn ? Ik stel vast dat er bij deze mensen meestal een behoorlijke 'wake-up' call plaatsvindt alvorens in actie te schieten. Dit kan onder de vorm van een ontslag, een demotie, een behoorlijke waarschuwing tijdens een functioneringsgesprek van een nieuwe chef, iemand anders die een promotie krijgt, etc. Het is iets dat individueel gebeurt. Je kunt immers niet iemand 'aanzetten' tot zelfsturing. Zelfsturing vertrekt vanuit de overtuiging 'Nu WIL ik ...'. Zoals veel levenservaringen komt het inzicht bij de meesten wel 'op het juiste moment' - dus lig ik niet zo wakker van wat gebeurt bij mensen met een lage zelfsturing ...
Groetjes,
Jan

Gepost door: Jan | 07-12-07

De commentaren zijn gesloten.