Zorgen dat de puzzel van mijn loopbaan past !

Recent verscheen bij de Standaard Uitgeverij het boek "Word wie je écht wil zijn" van Chantal Smedts en Anneliese Monden. In het boek doorlopen de auteurs een aantal essentiële vragen zodat je via de juiste inzichten en keuzes kan worden wie je écht wil zijn. De vragen zijn geordend in drie hoofdstukken, nl. "Ik", "Ik en de ander" en "Ik en de wereld rondom mij".

Het boek is opgedragen aan allen die de moed hebben hun vooroordelen opzij te zetten en geschreven vanuit de overtuiging dat elke persoon een gelijke kans in het leven krijgt. De kans bestaat erin niet om gelijk te worden, maar om verschillend te worden. Om te worden wie hij 'écht' is.

Een kleine greep uit de essentiële vragen :

- Neem jij 100 % verantwoordelijkheid voor je eigen leven ?

- Wat leer je door even achterom te kijken ? Dit is misschien het moment om voor de spiegel te staan, om meedogenloos te kijken naar wie je bent en welke talenten je hebt gekregen voor je bestaan en je gedrag. Je zult ongetwijfeld zwakke punten hebben, misschien verouderingsverschijnselen en slijtageplekken. Kijk nog een keer, kijk naar je mogelijkheden.

- Besef jij wat écht belangrijk is voor jou ? De kunst tot vereenvoudiging betekent al het nodige overboord gooien zodanig dat het nodige zijn zegje kan hebben.

- Leg jij passie in wat je doet ? Niemand heeft ooit piano leren spelen door er een boek over te lezen.

En zo gaat het verder in het boek. De éne na de andere relevante vraag wordt aangesneden en van een aantal oplossingsrichtingen voorzien. Groei jij door de ander ? Stel je je open ? Laat je toe dat anderen je dromen beïnvloeden ? Zeg je soms nee ? Kun je je vooroordelen opzij zetten ?

Je voelt het, beste lezer, het is een boek dat mij aanspreekt. Het baadt volledig in de gedachte dat je jezelf mag zijn om te worden wie je bent, maar nog niet kunt zijn. En je mag het worden op jouw manier en in jou tempo !

 Een belangrijk kenmerk van werk is de "probleemhanteringscapabiliteit" die gevergd wordt om het werk succesvol uit te voeren. Dit staat voor het soort noodzakelijk redeneringen bij het oplossen van problemen. Welke redeneerpatronen vraagt een succesvolle uitoefening van de functie en welke gebruik je zelf? Het idee erachter is dat elk werk gedefinieerd kan worden door een bepaald niveau van complexiteit en dat elk niveau van complexiteit een ander patroon in denken vergt (ook wel "mindset" genoemd). Kort samengevat kun je het gemakkelijk herkennen aan de wijze waarop je argumenteert,  te zien aan het gebruik van woorden "of" , "en" en "als,dan". Je kunt vier patronen van redeneren onderscheiden.

Een eerste patroon is het declaratief problemen oplossen. Dit is de meest eenvoudige vorm van probleemoplossing en vind je doorgaans terug in de hele waaier van basisfuncties in een bedrijf. Oplossingen worden geformuleerd in termen van onafhankelijke gedachten, waarbij de gedachten niet uitdrukkelik in relatie met elkaar worden gebracht. Op de vraag "hoe zouden we onze service naar klanten kunnen verbeteren in ons call center ?" zal iemand met een declaratieve probleemhanteringscapabiliteit antwoorden : "We hebben meer training nodig. We hebben ook een beter computer systeem nodig. We moeten een klantbevraging doen. ". De oplossing kan liggen in het uitwerken van één van deze suggesties, A of B of C. Er is ook geen expliciet idee dat er twee of meer samen dienen geconcretiseerd te worden. Het valt ook op dat er aan het argumenteren binnen deze 'mindset' samenhangt met  een zeker dwingend, 'moeten' karakter.

Het tweede patroon is het cummulatief problemen oplossen. Dit vereist dat verschillende informatie-elementen worden samengebracht en dat je een patroon ziet ontstaan. Je ziet de zaken ook proactiever. Oplossingen worden geformuleerd in termen van een optelsom van gedachten die met elkaar in verband worden gebracht. De oplossing neemt de vorm aan van A en B en C. Dit soort probleemhantering vind je vaak bij diegenen die en eerstelijnsverantwoordelijkheidsniveau opnemen. Op dezelfde vraag naar serviceverbetering zal iemand met deze mindset antwoorden : "Wij hebben meer training nodig en we moeten afspreken welke telefoontjes van klanten wél of niet worden doorgeschakeld door de buitendienst - er worden er nu teveel doorgeschakeld en dat maakt klanten boos. Een klantenbevraging zou ons bovendien moeten helpen om te zien wat ze juist verwachten.". Het is hier duidelijk dat het antwoord ligt in de som van de verschillende suggesties. De combinatie-redeneringen die gevolgd zullen worden (want uiteraard zijn er veel mogelijk !) zijn diegenen die de beschikbare middelen op de meest efficiënte manier zullen inzetten (dit is de efficiëntielogica)!

Het serieel probleemoplossen veronderstelt de capaciteit om oorzaak-gevolg relaties te zien. Als we A doen, dan leidt dit tot B, en als we vervolgens B doen, dan leidt dit tot C. De redenering is dus A->B->C. Van functies op een tweedelijnsniveau (bv. district managers, senior ontwerpers, ...) wordt dit soort denken verwacht (maar niet altijd gedemonstreerd door de betrokkenen op dat niveau !). Het geformuleerde antwoord door iemand met een seriele probleemoplossingscapabiliteit op bovenstaande vraag zal volgend karakter aannemen : "We dienen een klantenbevraging te doen om te weten te komen wat ze al/niet verwachten. Gebaseerd op deze input dienen we onze computersoftware te upgraden en hier kunnen we dan een trainingsprogramma op bouwen zodanig dat medewerkers onmiddellijk vertrouwd geraken met het nieuwe systeem." De oplossing volgt hier dus een bewuste sequentie. De sequenties die gevolgd worden zijn diegenen die steunen op een zeker model, theorie. Het model dat het meeste draagvlak krijgt in een organisatie zal meestal datgene zijn waar het doel het meest effectief mee gerealiseerd wordt (dus de effectiviteitslogica).

Het parallel probleemoplossen vereist het kunnen zien van relaties tussen verschillende paden. Dit is het meest complexe niveau van probleemhantering. De oplossingen worden geformuleerd in termen van relaties tussen verschillende oplossingssequenties. Samengevat : Als A, dan B, en wanneer gelijktijdig X->Y, dan kunnen we op basis van B->C realiseren. Voorbeeld : "We dienen ons computersysteem te upgraden om onze commerciële medewerkers meer adequate informatie te geven, want nu bellen ze te veel met onmiddellijke problemen naar de helpdesk. Dit is ontstaan omwille van ons beperkt computersysteem. Maar voor we het computersysteem upgraden bevragen we best wat de klanten vinden van ons call center. Misschien levert dit wel informatie op om interactieve web-oplossingen te verkennen en moeten we ook kijken naar het meest cost-effectief gebruik van de middelen. Dan kunnen we kijken of de aanpassingen zin uitmaken en of training aangewezen is." De oplossing bestaat hier uit twee gerelateerde oplossingspaden. Dit soort denken vind je meestal terug op hogere managementniveaus.

Welk probleemoplossingspatroon wordt in je huidige rol gevraagd ? En stemt dit overeen met je natuurlijke wijze waarop je op dit moment problemen aanpakt ? Of misschien ondervind je wel dat je eigen probleemhanteringscapaciteit op een 'complexer' niveau ligt dan dit van je baas. Je baas zal dan veelal je oplossingsvoorstellen niet kunnen volgen. In dat geval zoek je best iemand hoger in de hierarchie om je aanpak te bespreken. Het is ook zo dat je het meest kunt leren van iemand met een complexere probleemhanteringscapabiliteit dan diegene die je zelf hebt. Je bent ook klaar voor promotie als je op een hoger niveau van complexiteit problemen kunt aanpakken.

ps. Van de reeks rond 'welk werk kan ik aan ?' is dit misschien wel het meest fundamentele aspect. Ik waardeer heel sterk je reactie op deze bijdrage (ook op de begrijpbaarheid van deze tekst !) , omdat ik vaststel dat er heel wat mis-matching is tussen enerzijds de capabiliteit van de medewerkers en anderzijds datgene gevraagd vanuit hun rol of (nog anderzijds) de capabiliteit van de baas (die té laag is).

Om even bij stil te staan ... (met verontschuldigingen dat ik deze mooie tkst niet vertaald heb) 

Our deepest fear is not that we are inadequate.
Our deepest fear is that we are
powerful beyond measure.
It is our light, not our darkness
that most frightens us.

We ask ourselves, who am I to be
brilliant, gorgeous, talented and fabulous?
Actually, who are you not to be?
You are a child of God.

Your playing small does not serve the world.
There's nothing enlightened about
shrinking so that other people
won't feel insecure around you.
We were born to make manifest
the glory of God that is within us.
It's not just in some of us, it's in Everyone.

And, as we let our own light shine,
we unconsciously give others
permission to do the same
As we are liberated from our fear,
our presence automatically
liberates others.

from 'A Return To Love' (1992) by Marianne Williamson

 "Alle kracht komt van binnenuit en is dus door ons te sturen." Robert Collier

  Een belangrijke eigenschap van werk is de "Draagwijdte" of "impact" die je hebt.

Heel veel werk heeft een karakter van concrete taken waar je het resultaat onmiddellijk van ziet. Het werk wordt op een routineuze manier uitgevoerd. Wijzigingen gebeuren op basis van instructie door een baas. De impact die je hebt is 'vrij gering'. Dit soort werk maakt het mogelijk dat je je reactief/uitvoerend kunt opstellen. De eindverantwoordelijkheid voor het werk ligt bij de baas (en daar moet je je dan ook mee kunnen verzoenen).

De impact die je hebt neemt doorgaans toe wanneer je vrijheid om zelf prioriteiten te bepalen toeneemt. Heel vaak ga je de impact ervan niet onmiddellijk, maar op een tijdshorizont van enkele dagen tot weken zien. Deze grotere impact brengt ook een hogere verantwoordelijkheid met zich mee. Je kunt aansprakelijk gesteld worden voor je fouten. Je fouten kunnen doorgaans hersteld worden via het herwerken op je afdeling/dienst zelf.

Je impact wordt nog groter als je een eindverantwoordelijkheid krijgt voor budgetten. Vaak moet je dan ook en hoop beslissingen nemen rond de effectieve aanwending van de budgetten. Als je hier een 'misser' hebt, dan wordt het doorgaans breder in de organisatie gevoeld. Anderen moeten dan misschien deel van hun budget afstaan of je dient zelf op zoek te gaan naar substituutbudgetten. Budgetverantwoordelijkheid krijg je ook meestal als je vanuit verschillende invalshoeken tegelijk kunt redeneren (dus niet enkel vanuit je eigen deskundigheidsachtergrond). Het is dus belangrijk dat je je daarbij goed voelt.

Nog een grotere impact krijg je wanneer je verantwoordelijk wordt over een geheel van systemen en processen. Je structureert het werk over verschillende afdelingen heen (bv. de samenwerking tussen marketing, sales, produktievoorbereiding, produktie, levering, ...). Hierlangs heb je niet enkel een impact op verschillende budgetten, maar ook onderscheiden groepen in de organisatie. Het willen hebben van een dergelijke impact veronderstelt dat je in staat bent om te onderhandelen en vaak tegengestelde meningen op elkaar kunt afstemmen.

Welk soort impact heb je nu ? Welk soort impact zou je willen ?

 Ik hou van mijn werk, het begeleiden van mensen en organisaties, maar ook het regelmatig kunnen uitschrijven van mijn ideeën. Ik merk echter dat veel medewerkers nog niet de job van hun leven gevonden hebben. Voor deze heb ik een kleine attentie. Zij kunnen een gratis aftelkalender  (take back your vacation) downloaden die hen in staat stelt op te volgen hoe veel dagen ze nog verwijderd zijn van hun volgende vakantie. Succes ermee !

 "Iedereen is altijd een deel ofwel van het probleem ofwel van de oplossing." (Cleaver)

 Het boek "Talent in Actie" is vorige week door lezers van 'De Tijd' uitgeroepen tot beste managementboek van 2007. Een terechte keuze volgens mij. Het zal werkgevers zeker bewust maken van de fundamentele verschuiving die aan het plaatsvinden is in de relatie werknemer-werkgever. Een uittreksel uit het interview met Georges Anthoon dat vorig week-end verscheen in De Tijd trok mijn aandacht.

De kernboodschap van uw boek is dat mensen hun carrière in handen moeten nemen. Anthoon : "Vroeger mocht je als werknemer blij zijn als je ergens kon beginnen. Vandaag mag je blij zijn als een werknemer bij jou aan de slag wil (nvdr. op de luchthaven in Brussel staan op dit moment 1800 vakatures open voor ongeschoolde werkkrachten). Maar veel werknemers gedragen zich nog steeds alsof ze elk ogenblik hun job kunnen verliezen. Ze wachten initiatiefloos af wat het bedrijf met hen van plan is. tot diep in de jaren 80 lagen in veel bedrijven de carrièreplannen voor de toekomst kant-en-klaar in de kast. je baas tok een lade open, en dat was het. organogrammen waren betonnen constructies. De tijden zijn veranderd. Functies worden constant door erlkaar gegooid. Alles beweegt en dus moet je er zelf voor zorgen dat je mee in beweging blijft."

Is uw boodschap enkel gericht aan kaderleden en managers ? Heeft een gewone bediende er wat aan ? Antoon : "Ik hoor soms: ik ben maar een bediende; ik heb geen carrière. Niets van. Elke werknemer doet er goed aan de balans op te maken van wat hij gepresteerd heeft en waar hij naartoe wil. Wij (nvdr. bij Axa, waar Georges Anthoon Personeelsdirecteur is) houden cursussen carrièreplanning voor bedienden en voor leidinggevenden. Het is niet omdat iemand druk bezig is dat hij juist bezig is. Misschien bestaat er wel een job waarin meer competenties van de persoon aan bod kunnen komen en waardoor de betrokkene meer in-flow gaat functioneren."

Uiteraard kan ik dit alleen maar beamen ...

 Als je wil groeien binnen je bedrijf, dan helpt volgende checklist met vragen wellicht om de grote lijnen te blijven zien.

Wanneer je pas aangeworven bent of pas in een nieuwe functie/rol stapt : Waarom heeft men jou gekozen ? Is het voor jou een functie of kadert het binnen een loopbaanpad ?  Werk je in een bedrijf waar talent lang aan boord blijft ? Indien niet - wat in je hudige functie zal je attractiever maken op de markt (bij andere werkgevers) ? Hoe zal het bedrijf je helpen groeien ? Krijg je tijd om te leren ? Zit er en patroon in de opdrachten die je krijgt ? Welk soort begeleiding zal je krijgen ? Welk soort training is er voorzien ? Wat organiseert het bedrijf hierin zelf en voor welke opleidingen doen ze beroep op derden ? Luistert men naar je ideeën, opmerkingen of suggesties om de dingen beter aan te pakken ?

Wanneer je een tijdje in je functie werkt : In welke mate realiseer je je objectieven ? Hoe help je anderen ? Ontwikkel je mee hun talenten ? Wat doe je voor jou collega's ? Of ben je eerder hun concurrent ? Breng je bij problemen oplossingen aan of signaleer je ze enkel (bij dit laatste groei je minder) ? Hoe transparant ben je in hetgeen je doet ? Medewerkers die met en grote bocht zaken organiseren komen doorgaans minder vertrouwensvol over.

En wat met je eigen ontwikkelingsinitiatieven ? Verbreed je je netwerk binnen het bedrijf ? Zoek je ook klanten, levranciers en andere gelijkgerichte organisaties op ? Ken je mensen die afwijkende perspectieven hebben ? Wat leer je van hen ? Zoek je workshops/seminaries op ? Ben je geëngageerd in gemeenschapsprojecten ?

En ter afsluiting nog twe essentials : Hoe bewaak je je eigen balans  (werk, familie, vrije tijd, ...)?  Hoe cultiveer je een relatie met iemand (partner, nabije vriend, mentor, coach, ...) die je de waarheid vertelt en niet enkel datgene wat je wil horen ?

  "Vrijheid is ruimte om te doen wat in de eigen essentie besloten ligt."   Marlijn Nijboer