Zorgen dat de puzzel van mijn loopbaan past !

 Een belangrijk kenmerk van werk is de "probleemhanteringscapabiliteit" die gevergd wordt om het werk succesvol uit te voeren. Dit staat voor het soort noodzakelijk redeneringen bij het oplossen van problemen. Welke redeneerpatronen vraagt een succesvolle uitoefening van de functie en welke gebruik je zelf? Het idee erachter is dat elk werk gedefinieerd kan worden door een bepaald niveau van complexiteit en dat elk niveau van complexiteit een ander patroon in denken vergt (ook wel "mindset" genoemd). Kort samengevat kun je het gemakkelijk herkennen aan de wijze waarop je argumenteert,  te zien aan het gebruik van woorden "of" , "en" en "als,dan". Je kunt vier patronen van redeneren onderscheiden.

Een eerste patroon is het declaratief problemen oplossen. Dit is de meest eenvoudige vorm van probleemoplossing en vind je doorgaans terug in de hele waaier van basisfuncties in een bedrijf. Oplossingen worden geformuleerd in termen van onafhankelijke gedachten, waarbij de gedachten niet uitdrukkelik in relatie met elkaar worden gebracht. Op de vraag "hoe zouden we onze service naar klanten kunnen verbeteren in ons call center ?" zal iemand met een declaratieve probleemhanteringscapabiliteit antwoorden : "We hebben meer training nodig. We hebben ook een beter computer systeem nodig. We moeten een klantbevraging doen. ". De oplossing kan liggen in het uitwerken van één van deze suggesties, A of B of C. Er is ook geen expliciet idee dat er twee of meer samen dienen geconcretiseerd te worden. Het valt ook op dat er aan het argumenteren binnen deze 'mindset' samenhangt met  een zeker dwingend, 'moeten' karakter.

Het tweede patroon is het cummulatief problemen oplossen. Dit vereist dat verschillende informatie-elementen worden samengebracht en dat je een patroon ziet ontstaan. Je ziet de zaken ook proactiever. Oplossingen worden geformuleerd in termen van een optelsom van gedachten die met elkaar in verband worden gebracht. De oplossing neemt de vorm aan van A en B en C. Dit soort probleemhantering vind je vaak bij diegenen die en eerstelijnsverantwoordelijkheidsniveau opnemen. Op dezelfde vraag naar serviceverbetering zal iemand met deze mindset antwoorden : "Wij hebben meer training nodig en we moeten afspreken welke telefoontjes van klanten wél of niet worden doorgeschakeld door de buitendienst - er worden er nu teveel doorgeschakeld en dat maakt klanten boos. Een klantenbevraging zou ons bovendien moeten helpen om te zien wat ze juist verwachten.". Het is hier duidelijk dat het antwoord ligt in de som van de verschillende suggesties. De combinatie-redeneringen die gevolgd zullen worden (want uiteraard zijn er veel mogelijk !) zijn diegenen die de beschikbare middelen op de meest efficiënte manier zullen inzetten (dit is de efficiëntielogica)!

Het serieel probleemoplossen veronderstelt de capaciteit om oorzaak-gevolg relaties te zien. Als we A doen, dan leidt dit tot B, en als we vervolgens B doen, dan leidt dit tot C. De redenering is dus A->B->C. Van functies op een tweedelijnsniveau (bv. district managers, senior ontwerpers, ...) wordt dit soort denken verwacht (maar niet altijd gedemonstreerd door de betrokkenen op dat niveau !). Het geformuleerde antwoord door iemand met een seriele probleemoplossingscapabiliteit op bovenstaande vraag zal volgend karakter aannemen : "We dienen een klantenbevraging te doen om te weten te komen wat ze al/niet verwachten. Gebaseerd op deze input dienen we onze computersoftware te upgraden en hier kunnen we dan een trainingsprogramma op bouwen zodanig dat medewerkers onmiddellijk vertrouwd geraken met het nieuwe systeem." De oplossing volgt hier dus een bewuste sequentie. De sequenties die gevolgd worden zijn diegenen die steunen op een zeker model, theorie. Het model dat het meeste draagvlak krijgt in een organisatie zal meestal datgene zijn waar het doel het meest effectief mee gerealiseerd wordt (dus de effectiviteitslogica).

Het parallel probleemoplossen vereist het kunnen zien van relaties tussen verschillende paden. Dit is het meest complexe niveau van probleemhantering. De oplossingen worden geformuleerd in termen van relaties tussen verschillende oplossingssequenties. Samengevat : Als A, dan B, en wanneer gelijktijdig X->Y, dan kunnen we op basis van B->C realiseren. Voorbeeld : "We dienen ons computersysteem te upgraden om onze commerciële medewerkers meer adequate informatie te geven, want nu bellen ze te veel met onmiddellijke problemen naar de helpdesk. Dit is ontstaan omwille van ons beperkt computersysteem. Maar voor we het computersysteem upgraden bevragen we best wat de klanten vinden van ons call center. Misschien levert dit wel informatie op om interactieve web-oplossingen te verkennen en moeten we ook kijken naar het meest cost-effectief gebruik van de middelen. Dan kunnen we kijken of de aanpassingen zin uitmaken en of training aangewezen is." De oplossing bestaat hier uit twee gerelateerde oplossingspaden. Dit soort denken vind je meestal terug op hogere managementniveaus.

Welk probleemoplossingspatroon wordt in je huidige rol gevraagd ? En stemt dit overeen met je natuurlijke wijze waarop je op dit moment problemen aanpakt ? Of misschien ondervind je wel dat je eigen probleemhanteringscapaciteit op een 'complexer' niveau ligt dan dit van je baas. Je baas zal dan veelal je oplossingsvoorstellen niet kunnen volgen. In dat geval zoek je best iemand hoger in de hierarchie om je aanpak te bespreken. Het is ook zo dat je het meest kunt leren van iemand met een complexere probleemhanteringscapabiliteit dan diegene die je zelf hebt. Je bent ook klaar voor promotie als je op een hoger niveau van complexiteit problemen kunt aanpakken.

ps. Van de reeks rond 'welk werk kan ik aan ?' is dit misschien wel het meest fundamentele aspect. Ik waardeer heel sterk je reactie op deze bijdrage (ook op de begrijpbaarheid van deze tekst !) , omdat ik vaststel dat er heel wat mis-matching is tussen enerzijds de capabiliteit van de medewerkers en anderzijds datgene gevraagd vanuit hun rol of (nog anderzijds) de capabiliteit van de baas (die té laag is).

  Een belangrijke eigenschap van werk is de "Draagwijdte" of "impact" die je hebt.

Heel veel werk heeft een karakter van concrete taken waar je het resultaat onmiddellijk van ziet. Het werk wordt op een routineuze manier uitgevoerd. Wijzigingen gebeuren op basis van instructie door een baas. De impact die je hebt is 'vrij gering'. Dit soort werk maakt het mogelijk dat je je reactief/uitvoerend kunt opstellen. De eindverantwoordelijkheid voor het werk ligt bij de baas (en daar moet je je dan ook mee kunnen verzoenen).

De impact die je hebt neemt doorgaans toe wanneer je vrijheid om zelf prioriteiten te bepalen toeneemt. Heel vaak ga je de impact ervan niet onmiddellijk, maar op een tijdshorizont van enkele dagen tot weken zien. Deze grotere impact brengt ook een hogere verantwoordelijkheid met zich mee. Je kunt aansprakelijk gesteld worden voor je fouten. Je fouten kunnen doorgaans hersteld worden via het herwerken op je afdeling/dienst zelf.

Je impact wordt nog groter als je een eindverantwoordelijkheid krijgt voor budgetten. Vaak moet je dan ook en hoop beslissingen nemen rond de effectieve aanwending van de budgetten. Als je hier een 'misser' hebt, dan wordt het doorgaans breder in de organisatie gevoeld. Anderen moeten dan misschien deel van hun budget afstaan of je dient zelf op zoek te gaan naar substituutbudgetten. Budgetverantwoordelijkheid krijg je ook meestal als je vanuit verschillende invalshoeken tegelijk kunt redeneren (dus niet enkel vanuit je eigen deskundigheidsachtergrond). Het is dus belangrijk dat je je daarbij goed voelt.

Nog een grotere impact krijg je wanneer je verantwoordelijk wordt over een geheel van systemen en processen. Je structureert het werk over verschillende afdelingen heen (bv. de samenwerking tussen marketing, sales, produktievoorbereiding, produktie, levering, ...). Hierlangs heb je niet enkel een impact op verschillende budgetten, maar ook onderscheiden groepen in de organisatie. Het willen hebben van een dergelijke impact veronderstelt dat je in staat bent om te onderhandelen en vaak tegengestelde meningen op elkaar kunt afstemmen.

Welk soort impact heb je nu ? Welk soort impact zou je willen ?

 Een belangrijke karakteristiek van werk is de hoeveelheid variëteit. Ik hoor veel mensen hunkeren naar 'variëteit'. Men kent hier allerlei betekenissen aan toe die niet altijd in overeenstemming zijn met de definitie die de andere - een gesprekspartner - er aan geeft. Hieruit vloeit veel verwarring. Variëteit heeft te maken met de aandacht die je aan verschillende variabelen tegelijk geeft. Hier volgt een opsomming in stijgende 'variëteit' :

- Het eerste soort variëteit bestaat uit reeksen van taken die één voor één dienen te worden afgewerkt. Het te bereiken resultaat van elke taak is duidelijk, de wijze waarop is duidelijk en het aantal betrokkenen is ook heel overzichtelijk. Meestal zit er een zeker routineus karakter is de opdrachten. We noemen dit werk met een sequentiële variëteit.

- Een tweede soort variëteit is deze waar je meer variabelen hebt om af te wegen. Meestal zijn er verschillende soorten acties mogelijk om je taak af te werken en je dient zelf te overwegen welke oplossing je kiest uit een reeks van mogelijke oplossingen. De variëteit ligt in de wijze waarop je voorstellen tot acties in overleg met je baas worden beslist. Doorgaans is dit het soort variëteit dat samengaat met een zekere autonomie in de aanwending van je basiskennis.

- Een derde soort variëteit is deze die ontstaat in een context waar je rekening dient te houden met conflicterende standpunten en waar anderen zich in geherformuleerde standpunten dienen te herkennen. Je hebt niet alleen de variëteit die ligt in de inhoudelijke thema's waarmee je bezig bent. De variëteit ligt vaak in het op elkaar afstemmen van technische, budgettaire, belangenthema's, marketingthema's, human resources thema's edm... Daar waar in de vorige omschrijvingen je de taken sequentieel (nl. de een achter de ander) kon opnemen, verschuift de variëteit hier naar het gelijktijdig jongleren met verschillende activiteiten en aandachtspunten.

Welk is het soort variëteit dat jou het beste ligt ? En hoe kun je groeien van het functioneren op één variëteitsniveau naar dit op een volgend niveau (uiteraard indien je dit wenst) ?

 De Tijdshorizont...

Welk werk kun je aan ? In deze reeks geef ik een aantal antwoorden die je gaan helpen om tot een betere selectie te komen van het soort taken, rollen en/of functies die je aankunt. In het zoeken van antwoorden op deze vraag ga ik het vooral hebben over criteria waarlangs je het werk én jezelf kunt positioneren.

Een eerste criterium is de tijdshorizont die het werk vraagt en deze die je spontaan opzoekt. Met tijdshorizont bedoel ik niet de chronologische tijd. De chronologische tijd is de kloktijd, uitgedrukt in uren, dagen, weken edm. Je kunt je in je werk afvragen hoeveel tijd het in beslag neemt om een bepaalde taak of project gedaan te krijgen. Dit varieert van enkele minuten/uren tot maanden en voor sommigen zelfs jaren. Belangrijk is te kijken wat je intentionele tijd is. De intentionele tijd is de tijd die in je hoofd zit. Je intentionele tijd heeft te maken met het tijdskader waarbinnen je de dingen ziet die dienen gedaan te worden. Het is een soort 'mindset'. Eliot Jaques stelde vast dat het intentioneel tijdskader waarbinnen mensen werken verschilt. Het viel hem op dat binnen elk tijdskader de klemtonen die mensen leggen verschillen. Hij onderscheid hier een zevental groepen, waarvan ik er enkel de eerste twee even zal beschrijven.

Een eerste groep mensen functioneert met een intentionele tijdshorizont van enkele uren tot maximaal 3 maanden. In hun werk ligt de klemtoon vaak op het realiseren van kwaliteit. Zij zijn aandachtig bezig met je werk, volgenhierbij voorgeschreven criteria en procedures, vinden oplossingen voor eenvoudige problemen en kunnen terugvallen op anderen wanneer het moeilijker wordt. Zij vinden accuraatheid en detail heel belangrijk. Ze richten zich op het op tijd afwerken van taken en passen hun praktisch en gezond verstand toe. Ze bereiken hun doelstelling door hun ervaring toe te passen, te luisteren naar experts en met vallen en opstaan de juiste oplossing te vinden voor een probleem. Het is belangrijk om voor jezelf na te gaan of je intentionele tijd overeenstemt met de 'kloktijd' in je werk. Iemand in een klantendienst die dagdagelijks allerlei klantenproblemen dient op te lossen die ziet zijn/haar resultaten onmiddellijk. Wanneer zijn/haar intentionele tijdshorizont ruimer is, dan kunnen we verwachten dat hij/zij zich niet meer goed begint te voelen in dit soort werk.

Somigen van ons functioneren met een intentionele tijdshorizon van 3 maanden tot één jaar. Hier stemmen functies mee overeen waar het verzamelen van feiten en informatie om de oorzaak van een probleem op te sporen, het afwegen van pro en contra’s en het uitzoeken van de beste manier om de herhaling van een probleem te voorkomen belangrijk wordt. Deze mensen bereiken hun doelstelling door het verzamelen van vitale informatie en door de relevantie hiervan te beoordelen. Zij hebben het vermogen om hun gedrag en opinies aan te passen in het licht van nieuwe informatie of veranderende omstandigheden. Heel vaak zie je dat het thema dienstverlening in een bredere zin heel belangrijk wordt.

Welk is je eigen intentionele tijdshorizont én in welke mate stemt deze overeen met de (chronologische) tijdshorizont waarlangs je resultaten in je werk bereikt ?

Werkexploratie

Als je van werk verandert is het nuttig om na te gaan wat de inhoud van het toekomstig werk zal zijn. Het verbaast bij altijd ontzettend dat veel mensen veranderen van werk zonder zich geïnformeerd te hebben over de taakinhouden en verwachtingen die in de nieuwe werkomgeving dienen te worden ingevuld. Men beslist op basis van een globaal beeld, soms zelfs een stereotiep beeld. Hoe ben jij zelf bezig met het exploreren van toekomstige mogelijkheden ? Hoe ga jij na wat de toekomstige ontwikkelingen zijn in het werk en wat deze voor je eigen werk betekenen ?

Een belangrijke vaardigheid die hierbij komt kijken is het netwerken. Het blijkt dat enkel 'screenen' wat aangeboden wordt (bv. advertenties lezen) je maar een heel beperkt zicht geeft op mogelijkheden. Kunnen inschatten van mogelijkheden op de arbeidsmarkt zal gemakkelijker gaan wanneer je proactief een netwerk uitbouwt van mensen waarmee je regelmatig kunt praten over hun evoluties in hun loopbaan, je abonneert op tijdschriften die je een idee kunnen geven van de veranderingen in je werkveld en deze bespreekt met vrienden/collega's, je eigen knipselboek bijhoudt met artikelen uit vacature of jobat met alternatieve mogelijkheden waarlangs je functie wordt ingevuld (een boekhouder in bedrijf 1 vult vaak zijn rol compleet verschillend in van deze in bedrijf 2) of gewoonweg jaarlijks een een babbel gaat doen met de collega van personeelszaken rond je inzetbaarheidsmogelijkheden gegeven je functioneren.

Loopbaanreflectie.

Wist je dat 2 op de 4 personen zich heel regelmatig afvragen of zij in hun huidige werk wel op de juiste plaats zitten, gegeven hun capaciteiten ? De aanleidingen om stil te staan bij de eigen capaciteiten zijn veelvuldig. Dit kan gaan van een conflict op het werk, onvrede over een bepaald project of opdracht, een gesprek met de leidinggevende tot zelfs heel onschuldige hints van collega's die iemand aan het twijfelen zetten. Anderen vertrekken voor die zelfreflectie van een aantal waarden, bv. 'meer uitdagingen zoeken' of 'mijn werk moet zinvol zijn voor anderen'. Nog anderen luisteren naar hun 'buikgevoel', dat aangeeft of ze op de juiste weg zitten.

Hoe begin je dan aan deze zelfreflectie ? Het 30-stappenplan dat al eerder op deze blog verschenen is is zeker een goed uitgangspunt. Hieronder alvast enkele bouwstenen die je kunnen helpen. Ze hebben te maken met het belang dat je hecht aan een aantal aspecten die je kunnen helpen in deze loopbaanreflectie, oa. het nagaan bij jezelf waarom je dingen wilt leren, het bespreken met je leidinggevende hoe je werk aansluit bij je sterke punten, het vragen van feedback aan collega's én klanten over je functioneren en de regelmaat waarmee je je afvraagt of je de taken aankunt die je in de toekomst wenst uit te voeren. Het succesvol omgaan met deze beginvragen steunt natuurlijk op één sterke basisovertuiging (die je ook al in meer of mindere mate hebt), namelijk dat het je eigen verantwoordelijkheid is om je loopbaan in te zetten voor je levensgeluk !

Een vragenlijstje.

Via onderstaande vragen kun je een beeld krijgen van de sterkte van je eigen loopbaancompetenties. Beantwoord ze op een vijfpuntenschaal, waarin 1= in zeer lage mate bekwaam, 2= onvoldoende bekwaam, 3= niet onbekwaam/bekwaam, 4= voldoende bekwaam, 5 = in zeer hoge mate bekwaam.

1. Mijn algemene sterke en zwakke punten formuleren.
2. Precies aangeven wat ik over vijf jaar bereikt wil hebben.
3. Contact leggen met mensen die mij verder kunnen helpen in mijn loopbaan.
4. Motieven aangeven waarom ik bepaalde werkzaamheden in de toekomst wens te doen.
5. Inzicht in mijn functioneren benutten voor mijn loopbaanontwikkeling.
6. Onderzoeken welke eisen gesteld worden aan het werk dat ik wil doen.
7. Onderzoeken hoe de dingen die ik in mijn leven belangrijk vind tot uitdrukking komen in mijn werk.
8. Uitzoeken wie ik nodig heb om ander werk te krijgen.
9. Onderhandelen over arbeidsvoorwaarden als ik zou veranderen van werk.
10. Onderzoeken wat voor invloed ontwikkelingen in mijn vakgebied hebben op het werk dat ik doe.
11. Inschatten waar mogelijkheden zijn om over te stappen naar ander werk.
12. Onderzoeken welke soort werkzaamheden het werk voor mij waardevol maken.
13. De juiste bronnen gebruiken om te achterhalen welk werk bij mij past (bv. vakbladen, personen, websites, instanties, instrumenten, …).
14. Onderhandelen over opleidingen die ik wil volgen.
15. Problemen oplossen die het bereiken van mijn loopbaandoelen in de weg staan.
16. Mijn werktijd afstemmen op de eisen en wensen vanuit mijn privé-situatie.
17. Aangeven welke stappen ik precies moet nemen om mijn loopbaanplannen te realiseren.
18. Bepalen in hoeverre mijn leeractiviteiten kunnen bijdragen aan mijn verdere loopbaanontwikkeling.
19. Mijn netwerk inzetten om ander werk te krijgen.
20. Maatregelen treffen om werk en privé-leven steeds weer op een bevredigende manier te kunnen combineren.

Tel vervolgens je punten op.

Indien je een score boven de 80 uitkomt, dan kun je concluderen dat je loopbaancompetenties voldoende ontwikkeld zijn. Je kunt misschien nog een steuntje gebruiken om een échte focus te steken in je actieplanning !

Indien je een score tussen de 60 en de 80 uitkomt, dan betekent dit dat je al een goede bagage hebt, maar dat het aanscherpen van enkele competenties je zer veel teleurstellingen zal besparen.

Indien je lager scoort dan 60, dan kan het zinvol zijn om op een systematische manier stil te staan bij deze dimensies en bewust in een ontwikkelingspad te stappen. Dit behandelen we in in één van de volgende blogs ...

(*) Geïnspireerd op "Marinka Kuijpers, Loopbaanontwikkeling. Onderzoek naar 'Competenties', Twente University Press, 2003"

 Wat speelt een rol in loopbaansucces ?

'Niet het talent bepaalt wie je bent, maar de keuzes die je maakt !', citeerde één van mijn coachees onlangs. De uitspraak illustreert het huidige denken rond succes in de loopbaan. Het maakt inderdaad uit welke sturing je geeft aan je leven én dus ook aan je werk, ongeacht de mogelijkheden en de beperkingen waar je mee te maken hebt.

Marinka Kuijpers, een nederlandse onderzoekster, onderzocht dit denken in een breed onderzoek waarvan de resultaten zijn verschenen in het laatste nummer van het 'International Journal of Career Management'. Zij komt tot de conclusie dat er een vijf factoren van cruciaal belang zijn om vooruitgang te maken in je loopbaan.

De eerste heeft te maken met de frequentie én de manier waarop je nadenkt over je loopbaan. Het heeft te maken met hoe je stilstaat bij de vraag of je op je huidige werk op je plaats zit, gegeven je capaciteiten. De tweede competentie heeft te maken met de wijze waarop je nadenkt over je motieven. De derde factor houdt verband met de manier waarop je nagaat hoe je toekomstig werk er uit zal zien. Ten vierde  verschillen mensen nogal in hun loopbaansturing. De enen bepalen zelf hoe en wat belangrijk is om vooruit te komen in het werk (cursussen, ervaringen, overleg met experten, ...), de anderen vinden dit nogal onbelangrijk. Hoe je invloed uitoefent op je eigen leerproces is nochtans zeer cruciaal. De laatste factor houdt verband met de wijze waarop je jezelf profileert en aan netwerking doet. 

In het volgende stukje kun je via een klein vragenlijstje een eigen analyse maken van de sterkte van je eigen loopbaancompetenties ! Tot dan.

Hoe zit het met je 'gevoel voor impact' ? Succesvolle mensen koppelen op een merkwaardige manier datgene wat ze zelf belangrijk vinden aan datgene wat de gesprekspartner (collega, klant of baas) belangrijk vindt. Ze blijven hierbij trouw aan hun eigen invalshoek, maar passen hun manier van communiceren aan. Ze bewaken hierbij vooral het effect op de andere van de manier waarop ze een argument naar voor brengen, tonen doorgaans een grote belangstelling voor wat de andere denkt (gaan dit bijvoorbeeld eerst nagaan en hierop inspelend vooral benadrukken hoe hun eigen ideeën de andere kunnen helpen) en dragen er zorg voor om datgene wat ze willen beargumenteren in de taal uit te drukken van de gesprekspartner (naar een manager zullen ze meer spreken over resultaatsverbetering, naar klanten voor welk probleem het een oplossing biedt, naar de collega hoe het helpt om beter samen te werken, ...). Hoe zou je je eigen 'gevoel voor impact' scoren op een tienpuntenschaal ? Vraag ook eens aan een tweetal collega's om dit voor jou te doen en luister vervolgens naar hun verbetersuggesties !

Elk van ons in in staat om te leren. We verschillen echter in de focus die we in dit leren nemen. Bekijk even volgende uitspraken en ga bij jezelf na hoe je je eigen leer-tijd verdeelt over de verschillende aspecten :
- Ik leer wat ik moet leren om de job uit te oefenen.
- Ik leer hoe ik de kwaliteit van mijn eigen werk kan verbeteren.
- Ik probeer zo veel mogelijk te leren van andere teamleden.
- Ik zorg ervoor dat teamleden van elkaar kunnen leren.
- Ik leer vooral door de samenhang van de dingen te benaderen.
Check je eigen leer-tijdsverdeling even met een collega en ga na of je eigen tijdsverdeling over deze 'leerwegen' de meest optimale is om voortgang te boeken.